Digitalisierung ist derzeit ein Buzz-Wort in unserer Arbeitswelt. Auch Ableitungen wie „digitale Führung“, „digitale Transformation“ oder „digitaler Fortschritt“ sind in aller Munde. Bleiben wir bei dem Begriff der „digitalen Führung“ (engl. digital leadership). Doch gibt es digitale Führung überhaupt und wenn ja, wie unterscheidet sie sich von der herkömmlichen Führung?
Um es gleich vorwegzunehmen: Nein, es gibt gar keine digitale Führung und sie sollte es auch nie geben! Oder wollen wir uns künftig von Robotern führen lassen? Gemeint ist vielmehr eine „digitale Führungskompetenz“.
Hinter dem Begriff „Kompetenz“ steht die Frage, ob eine Person die Fähigkeit besitzt, selbstorganisiert zu handeln. Kompetenzen bilden den Kern dessen, was man als einen fähigen Mitarbeiter bezeichnet. Kompetenzen sind der zentrale Faktor für die Leistungsfähigkeit eines jeden Einzelnen und damit auch für die Leistungsfähigkeit des Teams, der Abteilung und des Unternehmens als Ganzes. Kompetenzen umfassen die Gesamtheit der Erfahrungen, Handlungsantriebe, Werte und Ideale einer Person oder einer Community.
Stellen wir die Frage also noch einmal neu: Worin unterscheidet sich die herkömmliche Führungskompetenz von der digitalen Führungskompetenz? In der Kompetenzforschung haben sich nach Erpenbeck/Heyse vier Schlüsselkompetenzgruppen herausgebildet:
- Personale Kompetenzen (z.B. Loyalität, Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung)
- Aktivitäts- und Handlungskompetenzen (z.B. Tatkraft, Entscheidungsfähigkeit, Initiative)
- Fach- und Methodenkompetenzen (z.B. Fachwissen, Planungsverhalten, Marktkenntnisse)
- Sozial-kommunikative Kompetenzen (z.B. Kommunikations-, Integrations-, Teamfähigkeit).
Geht man jetzt von der (herkömmlichen) Führungskompetenz zur digitalen Führungskompetenz über, so kommen zwei Kompetenzen hinzu, die in dieser Kompetenzarchitektur so nicht zu finden sind und daher als Querschnittskompetenzen bezeichnet werden können: die Medienkompetenz und die interkulturelle Kompetenz. Medienkompetenz wird zwar nicht unbedingt von einer Führungskraft erwartet, der sichere Umgang mit sozialen Medien wird aber immer wieder als entscheidender Mangel aktueller Führungskräfte angesehen. Als solch ein Mangel gilt auch die interkulturelle Kompetenz, denn in der Praxis nehmen Führungskräfte meist nur dann an interkulturellen Trainings teil, wenn sie eine längere Zeit im Ausland verbringen werden.
Auf der Grundlage dieser beiden (zusätzlichen) Kompetenzen muss die Führungskompetenz dahingehend entwickelt werden, dass mit Begeisterung und Offenheit geführt wird. Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können, zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Begeisterung vor allem auch deshalb, weil die Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) in der Führung durch Begeisterung einen ganz wichtigen Schlüssel für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber sieht. Offenheit deshalb, weil in einer sich ständig ändernden Umwelt eine permanente Lern- und Veränderungsoffenheit grundlegend ist. Offenheit aber auch deshalb, weil organisationale Offenheit und damit Vertrauen die Währung im digitalen Zeitalter und in der digitalen Führungskultur ist.
So beginnen die ersten international ausgerichteten Dienstleistungsunternehmen damit, ihre Personalentwicklung komplett umzustellen und auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter künftig zu verzichten. Der Grund: Die jährlichen Mitarbeitergespräche seien mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden. In einem Interview mit der Washington Post erklärte Pierre Nanterme, CEO des IT-Dienstleisters Accenture:
„Manager müssen die richtige Person für die richtige Stelle auswählen und sie mit ausreichend Freiraum ausstatten. Die Kunst guter Führung besteht nicht darin, Angestellte ständig miteinander zu vergleichen“ [Zeit-Online am 27.08.2015: So geht gute Führung].
Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalbeurteilung und -entwicklung gleich.
Die digitale Transformation ist also ein Leadership- und ein Kultur-Thema. Jede Arbeitskultur braucht ihren eigenen Zugang zu den jeweils passenden Kommunikationstechnologien. Jede Kultur tickt anders, verarbeitet ihre Informations- und Kommunikationsflüsse unterschiedlich. Hier besteht zum Teil ein erheblicher Handlungsbedarf, denn Kultur wird nicht verordnet, sondern sollte (vor-)gelebt werden. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.
Quellen:
Ciesielski, M.A./Schutz, T.: Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen, Wiesbaden 2016
Lippold, D.: Marktorientierte Unternehmensführung und Digitalisierung – Management im digitalen Wandel, Berlin – Boston 2017
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