Die gegenwärtige Führungspraxis in unseren Unternehmen ist sehr stark von der Diskussion über Einsatz und Nutzen der neuen Führungskonzepte (New Work) beeinflusst. Im Gegensatz zu den klassischen Führungsansätzen sind die New-Work-Konzepte deutlich besser auf den Corona-induzierten Homeoffice-Boom vorbereitet. Schließlich haben die virtuelle Führung, die digitale Führung und vor allem der Super-Leadership-Ansatz einen ihrer Ursprünge in der räumlichen Distanz zwischen Führenden und Geführten. Das Homeoffice spiegelt also genau eine der möglichen Voraussetzungen für diese neuen Führungskonzepte wider.
Ziel einer stärkeren Transformation der Organisation in Richtung New Work muss es aber sein, nicht nur ein Nebeneinander der Führungsansätze zu ermöglichen, sondern überdies die Führungskompetenz dahingehend zu entwickeln, dass mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit geführt wird.
Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Begeisterung ist vor allem auch deshalb wichtig, weil die Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) in der Führung durch Begeisterung einen ganz wichtigen Schlüssel für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber sieht.
Wertschätzung deshalb, weil sie das höchste Gut ist, das die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern gegenüber erbringen können. Mitarbeiter wollen motiviert und wertgeschätzt werden. Freundlichkeit, Engagement, Identifikation, Motivation und Begeisterung lassen sich nicht verordnen. Aber man kann Spielregeln der Zusammenarbeit entwickeln, von denen alle Beteiligten profitieren und eine Art „Win-Win-Situation“ erzeugen.
Offenheit deshalb, weil in einer sich ständig ändernden Umwelt eine permanente Lern- und Veränderungsoffenheit essentiell ist. Offenheit aber auch deshalb, weil organisationale Offenheit und damit Vertrauen die Währung im digitalen Zeitalter und in der digitalen Führungskultur ist.
Stichwort Vertrauen: International ausgerichtete Dienstleistungsunternehmen haben bereits damit begonnen, ihre Personalentwicklung komplett umzustellen und auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter zu verzichten. Der Grund: Die jährlichen Gespräche seien mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden. In einem Interview mit der Washington Post erklärte Pierre Nanterme, CEO des IT-Dienstleisters Accenture:
„Manager müssen die richtige Person für die richtige Stelle auswählen und sie mit ausreichend Freiraum ausstatten. Die Kunst guter Führung besteht nicht darin, Angestellte ständig miteinander zu vergleichen“ [Zeit-Online am 27.08.2015: So geht gute Führung].
Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich.
Die digitale Transformation ist also ein Leadership- und ein Kultur-Thema. Jede Arbeitskultur braucht ihren eigenen Zugang zu den jeweils passenden Kommunikationstechnologien. Jede Kultur tickt anders, verarbeitet ihre Informations- und Kommunikationsflüsse unterschiedlich. Hier besteht zum Teil ein erheblicher Handlungsbedarf, denn Kultur wird nicht verordnet, sondern muss (vor-)gelebt werden.
Hier geht’s zu den Hintergründen dieses Themas:
Ich fürchte, dass die gemeinschaftliche Intelligenz dieser Herausforderung – New Work – aktuell im wesentlichen nur Theorien entgegensetzen kann. Das System ist bekanntlich enorm träge und die Vision der flachen Hierarchie und situativen Führung fast schon antik.
Infolge Corona wird nun ein Zwang zu handeln gesetzt, und wie überfordert das System war und immer noch ist, zeigen die Arbeitslosenstatistiken beeindruckend. Es wäre eine komplette Reorganisation erforderlich, und ob der Markt das SO mitmacht, das möchte ich fast bezweifeln, insbesonders als das Element Service und Kundenbetreuung praktisch nur noch über ein Anspruchsmanagement ala Kano Modell praktiziert werden könnte, und hierfür, meiner bescheidenen Meinung nach, die Benchmarks ungewiss sind.
Aktuell orientiert sich der Markt an den äußeren Umständen, aber was passiert nach Corona?
Die Zeit und der Markt werden letztlich die Sorgfalt bewerten, mit der diese modernen Führungs und letztlich auch Organisationsprinzipien realisiert werden.
Wir dürfen gespannt sein!
Sehr schöner Artikel … by the way!
Vielen Dank. Dieser Link kann Einiges ergänzen: https://lippold.bab-consulting.de/zur-umsetzung-neuer-fuehrungskonzepte-in-die-praxis
Lieber Herr Lippold,
ich stimme Ihnen dabei völlig zu, dass die Kultur nicht verordnet wird, sondern (vor-)gelebt werden muss. Ich habe selber in jedem Unternehmen, wo ich bisher gearbeitet immer wieder beobachtet, dass Firmenkultur ein wesentlicher Aspekt für den Erfolg des Unternehmens ist. Meiner Meinung nach ,ist jede Organisation, wo die Mitarbeiter nicht miteinander sondern hintereinander reden, wo keine offene Kommunikation mit den Vorgesetzten stattfindet, ist zum Scheitern verurteilt.
Vielen Dank Öslem, dem ist nichts hinzuzufügen.