Es gibt kaum Veränderungen ohne Widerstand

Doch woher kommen diese Einwände, wenn Veränderungen angekündigt werden? Dazu habe ich folgendes Interview für eine österreichische Kundenzeitschrift gegeben:

Change-Management ist zum großen Schlagwort der Unternehmensführung geworden. Was treibt derzeit Unternehmen an, Veränderungsprozesse durchzuführen?

Zunächst müssen wir zwischen den Ursachen und den Auswirkungen von Veränderungen unterscheiden. Ursachen für Veränderungen können externer und interner Natur sein. Zu den externen Ursachen zählen technologische oder sozio-demografische Entwicklungen. Interne Ursachen können Fehlentscheidungen der Vergangenheit, der Verlust eines strategischen Kunden, oder Wachstumsinitiativen sein. Auswirkungen von Change Prozessen sind Sanierung, Personalabbau, Einführung von ERP-Systemen, aber auch der Aufbau neuer Vertriebswege. Solche Veränderungsprozesse müssen mit sinnvollen Methoden begleitet werden, um Risiken zu reduzieren. Dies treibt die Unternehmen an, Change Management durchzuführen.

Wie groß ist die Gefahr, dass Change Prozesse scheitern? Was sind die häufigsten Ursachen dafür?

Die Gefahr, dass Change Prozesse scheitern, ist nicht zu unterschätzen, denn jede Veränderung wird von Widerständen begleitet. Widerstand ist quasi der „Zwillingsbruder“ des Wandels. Das Fehlen von Akzeptanz, Verständnis, Qualifikation und Perspektive bei den Mitarbeitern sind die wesentlichen Motive für den Widerstand.

Angenommen, eine Mehrheit der Mitarbeiter spricht sich gegen einen Change Prozess aus. Lassen sich größere Veränderungen auch gegen den Willen der Mitarbeiter – erfolgreich – umsetzen?

Veränderungen gegen den Willen einer Mehrheit lassen sich zwar durchsetzen, aber nicht erfolgreich umsetzen. Mitarbeiter müssen aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Sie müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen angesprochen werden, um ein widerspruchsfreies Bild der Veränderung zu erzeugen. Eine vertrauensvolle Kommunikation ist die Grundlage für jeden erfolgreichen Unternehmenswandel.

Sie sprechen von den drei Arten des Widerstandes gegen Veränderung. Was steckt hier dahinter?

Um in familiären Bild zu bleiben, kann man sagen, dass der Widerstand in der Regel drei „Väter“ hat: Der erste “Vater” ist das Nicht-Wollen. Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren bei betroffenen Mitarbeitern. Die Angst vor Veränderung und der Wunsch, am Status quo festzuhalten, führen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der geplanten Veränderung. Der zweite “Vater” ist das Nicht-Können. Häufig sind es neue Technologien oder auch Defizite bei den Fremdsprachen, die zu Fähigkeitsbarrieren führen. Der dritte „Vater“ ist das Nicht-Wissen. Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss; er ist nicht davon überzeugt, dass es mit der Veränderung besser wird.

Pierre Bourdieu erklärte bereits vor der Zeit der Digitalisierung die „soziale Trägheit“, die den Wunsch zur Gewohnheit beschreibt. Gibt es Parallelen zwischen Bourdieus sozialer Trägheit und dem Widerstand in Change-Prozessen?

Ja, die Parallelen sind offensichtlich: Es ist bequemer in der eigenen Komfortzone. Wozu sich also mit etwaigen Vorteilen der Veränderung auseinanderzusetzen? Wenn unsere Bereitschaft groß genug ist, Geld und Zeit in die persönliche Weiterbildung oder auch nur in die Informationsgewinnung zu investieren, trifft Change Management auf fruchtbaren Boden.

Gibt es unterschiedliche Phasen, die ein Mensch durchläuft, wenn es zu einer Veränderung am Arbeitsplatz kommt?

Im Allgemeinen durchlaufen Mitarbeiter sieben Phasen, die man als einen „idealtypischen“ Veränderungsprozess bezeichnen kann: Es beginnt mit einem Schock über den großen Unterschied zwischen den hohen Erwartungen und der eingetroffenen Wirklichkeit. Darauf folgt die Phase des Festhaltens, die von der Phase der Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung abgelöst wird. In der dann folgenden Phase stehen die Akzeptanz und damit das Loslassen im Vordergrund. Die fünfte Phase ist durch das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen gekennzeichnet. In Phase sechs kommt die Erkenntnis, warum gewisse Maßnahmen zum Erfolg führen und andere nicht. Die letzte Phase schließlich integriert gewonnene Erfahrungen und erprobte neue Maßnahmen.

Welche Rolle spielt dabei Nachbereitung?

Die Rolle der Nachbereitung kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ein gutes Beispiel dafür ist die Post-Merger-Integration, die sich – quasi als Teil des Veränderungsprozesses bei einem Unternehmenszusammenschluss – als standardisierte Beratungsleistung verselbständigt hat. Und ohne die ist ein erfolgreicher Unternehmenszusammenschluss undenkbar.

Haben Sie in Ihrer Karriere selbst große Veränderungsprozesse erlebt und mussten mit eigenen Widerständen klarkommen?

Ich selber habe zwei große Merger-Prozesse und ebenso zwei Restrukturierungsprogramme verantwortlich begleitet. Insbesondere bei den Restrukturierungen hatte ich mit meinen eigenen Widerständen zu kämpfen.

 

Das Interview wurde geführt von:

Christa Schwandtner Content- und Eventmarketing

Wiesner-Hager Möbel GmbH • 4950 Altheim • Linzer Straße 22

T +43 (7723) 460 226 • M +43 (664) 41 43 208

c.schwandtner@wiesner-hager.com • www.wiesner-hager.com

1 Kommentar

  1. Wenn man den Bruder der Veränderung die Verweigerung nennt, so ist das an sich kein Argument zum Verzicht, weil durch solche Prozesse wunde Punkte und Unerledigtes aufgedeckt wird, meist Versäumnisse der Vergangenheit.
    Meist wird hier steter Tropfen den Stein höhlen oder wenn beharrlich die Forderung vorgetragen geben einige nach oder knicken ein, was dann einem Domino-Effekt auslöst.
    Auf der anderen Seite sollten nicht ohne wichtigen Grund oder eine bestehende Krise nur zum Spaß, weil Geld da ist oder eine Führung mal was Neues initiiert werden, denn das untergräbt Vertrauen. Braucht man später wirklich eine Neuerung ist sie dann nicht mehr durchzusetzen.

Antworten

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.


*


Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahren Sie mehr darüber, wie Ihre Kommentardaten verarbeitet werden .