Mitarbeitern zu kündigen, ist das letzte Mittel, wenn in Unternehmen der Sparzwang regiert. Doch Stellenkürzungen lassen sich nicht nur professionell, sondern auch fair handhaben. Ein Plädoyer für eine menschliche Trennungskultur von Springer-Autor Dirk Lippold.
Personalfreisetzungsmaßnahmen sind immer ein tiefer Einschnitt für die betroffenen Mitarbeiter, aber auch für das Unternehmen. Gerade die Personalfreisetzungen mit Personalabbau – also die so genannten harten Maßnahmen – haben oftmals Konsequenzen, die von Existenzsorgen und Ängsten vor dem sozialen Abstieg bei den Mitarbeitern bis hin zum Imageverlust und finanziellen Folgekosten beim Unternehmen reichen. Allerdings sind die harten Personalfreisetzungsmaßnahmen grundsätzlich das letzte Mittel, das ergriffen werden sollte. Zuvor sind in jedem Fall die sanften Maßnahmen wie Versetzung, Arbeitszeitverkürzung oder Einstellungsbeschränkungen zu prüfen.
Direkte versus indirekte Personalfreisetzung
Lässt sich eine Personalbestandsreduktion nicht vermeiden, so hat der Arbeitgeber prinzipiell die Wahl zwischen indirekten und direkten Personalfreisetzungsmaßnahmen. Die indirekte Freisetzung zielt auf einen Personalabbau ab, ohne dass bisherige Arbeitsverhältnisse davon berührt werden. Die direkte Personalfreisetzung ist dagegen immer mit einer Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse verbunden.
Zu den Maßnahmen der indirekten Personalfreisetzung, bei denen es sich um eine Personalflexibilisierung durch Umgehung der Arbeitgeberverantwortung handelt, zählen Einstellungsbeschränkungen, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge sowie Nichtverlängerung von Personalleasing-Verträgen.
Direkte Maßnahmen der Personalfreisetzung zielen darauf ab, einen relativ kurzfristigen Personalabbau herbeizuführen. Im Vordergrund steht dabei die Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse durch einen Aufhebungsvertrag, ein Outplacement, Vorruhestand bzw. Altersteilzeit sowie – als ultima ratio – die Entlassung bzw. Kündigung.
Entlassungen sind auch eine Führungsaufgabe
Die Entlassung von Mitarbeitern gehört zu den schlimmsten Pflichten, die eine Führungskraft wahrnehmen muss. Entlassungen gehören zum Führungsgeschäft dazu. Die Frage ist, wie eine solche Aufgabe anzugehen ist. Das Einfachste ist, die Aufgabe dem Personalmanagement zu überlassen und sich zurückzuziehen oder sich hinter dem Sozialplan zu verstecken. Doch wer seine Führungsaufgabe ernst nimmt und dem Image des Unternehmens nicht schaden will, muss sich persönlich mit dem Betroffenen einlassen – so schwer es einem auch fällt, denn Entlassungsgespräche gehen unter die Haut.
Wie gesagt, allzu viele Vorgesetzte sind der Meinung, Entlassungen seien Aufgabe der Personalabteilung, die ja ohnehin nicht gerade zum Geldverdienen beiträgt. Doch das ist ein Irrtum. Die Führungskraft – und niemand sonst – muss hier Flagge zeigen und Verantwortung übernehmen. Es ist ihre vornehmste Aufgabe. Sie muss das Entlassungsgespräch fair, aufrichtig und ohne geliehene Autorität mit der Intensität führen, dass ihr Gegenüber das Gesicht nicht verliert. Nur dann kann sich – im Idealfall – eine Art Erleichterung ergeben, die keine ironische Attitüde, sondern im beidseitigem Interesse die Zielsetzung eines seriösen Freistellungsprozesses sein sollte. Diese Führungsaufgabe ist nicht delegierbar.
Doch auch das Personalmanagement muss bei einer Freistellung verschiedene Maßnahmen ergreifen. Neben der Erstellung eines Arbeitszeugnisses sollte der ausscheidende Mitarbeiter mit Hilfe eines Austrittsinterviews zu charakteristischen Merkmalen des Unternehmens, zu Stärken und Schwächen in der Personalführung sowie zu seiner subjektiven Bewertung dieser Aspekte befragt werden. Kündigt der Mitarbeiter selbst, so bietet ein Austrittsinterview zudem die Gelegenheit, Gründe für das geplante Ausscheiden zu erheben. Mit einem Austrittsinterview lassen sich verschiedene Problembereiche in einem Unternehmen identifizieren. Die erhobenen Daten bilden somit eine wesentliche Grundlage für die Formulierung von Personalentwicklungsmaßnahmen.
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