Noch vor wenigen Jahren ging man davon aus, dass Mitarbeiter eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss. Die neuen Führungsansätze berücksichtigen dagegen, dass auch gewisse Freiheiten und selbstständiges Handeln durchaus effizienter zum vorgegebenen Ziel führen können. Klassische Führungstheorien und -konzepte verbinden den Führungserfolg in erster Linie mit dem Verhalten und den (situativen) Eigenschaften des Vorgesetzten. Neuere Ansätze – wie z.B. virtuelle, geteilte, digitale oder agile Führung – ermöglichen dagegen eine breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Bedeutung der Mitarbeiter und den organisationalen Kontext stärker in den Vordergrund rücken.
Ohne auf die Vor- und Nachteile und die Unterschiede der neuen Führungsansätze einzugehen, eines ist allen neuen Ansätzen gemeinsam: Sie weisen einen deutlich höheren Demokratisierungsgrad auf als die klassischen Führungskonzepte.
Die Frage aber ist, wie weit diese „Demokratisierung“ gehen soll? Wollen wir wirklich nicht mehr von den Vorteilen guter Führung profitieren? Wollen wir auf motivierende Zielsetzungen, positiv wirkendes Feedback, Wertschätzung der Arbeit, individuelle Forderung und Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter verzichten? Wären Fußballmannschaften ohne Trainer wie Pep Guardiola, Jürgen Klopp oder Stefan Kuntz genauso erfolgreich, wenn sie sich selbstorganisieren würden? Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme wohl kaum auf die Idee, solche Führungskräfte abzuschaffen.
Bei aller Euphorie über die neuen, progressiven Zusammenarbeitsmodelle sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist. Die von Thomas J. Scherer entwickelte Abbildung zeigt sehr anschaulich, dass Demokratisierung keine lineare Funktion ist, die automatisch zu mehr Erfolg führt. Maximale Demokratisierung ist also suboptimal.
Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus „demokratisiert“, kann der Schuss nach hinten losgehen, denn
- nicht jeder Mitarbeiter möchte Zunahme an Verantwortung und den Leistungsdruck einer Führungsposition übernehmen,
- nicht jeder Mitarbeiter möchte an Entscheidungen beteiligt werden,
- nicht jedes Unternehmen verfügt über eine homogene Mitarbeiterschaft, die bspw. alle derselben Generation (Y) angehört,
- nicht jedes Unternehmen hat so gute Voraussetzungen für eine agile Organisation wie Start-ups.
Interessanterweise sehen sich erfolgreiche Trainer nicht als Kollegen, als Kumpel der Spieler, sondern als Führungsfigur, die den Spielern Orientierung gibt und auch Demut zeigt. So sagt Stefan Kuntz, der Trainer der erfolgreichen U21-Fußballnationalmannschaft: „Die beste Führungsfigur ist ein Lehrer, der permanent lernt“.
Fazit: Führung ist das Bestimmen der Richtung von Bewegung ( = Orientierung geben) und erfolgreiches Intervenieren in kritischen Situationen. Zu viel Führung engt ein und blockiert die Selbstorganisation. Zu wenig sorgt für Konflikte und Unklarheit.
Tiefergehende Informationen hier.
Wenn man Demokratie definiert als selbst gewählte Führung und Delegation von Entscheidungen, dann ist das überspitzt eine Diktatur auf Zeit, wobei die Wähler die Legitimation wieder entziehen können und das beißt es mit den Unternehmen, denn der/die Vorgesetzte sind eben vorgesetzt und nicht abwählbar.
Aber es gibt Unternehmensformen, wie Genossenschaften, Vereine, Aktiengesellschaften, Kirchen wo man es so machen könnte.
Aus meiner Erfahrung im Tafelladen, wo man der Tod einer Führerin mit Transparenz und Selbstorganisation hoffte den Laden in Führungsstruktur neu aufzustellen, weil die Leitung sich nicht traute zu entscheiden, sondern immer moderieren, beruhigen, hinnehmen gepaart mit katholischen Christentum, dort jedoch wieder völlig intransparent und nur unter hohem Druck zu Zugeständnissen bereit, scheiterte auf ganzer Linie.
Dennoch funktioniert heute Führung nicht mehr, wie z.B. in den 1980-er und 1990-er Jahren, so müssen heute Untergebene mehr einbezogen werden und auch mehr Freiraum in der Tätigkeit, die Führung befragen und auch unaufgefordert sowie durchaus ungeliebtes Feedback geben. Dies ist auszuhalten.
Aber zur Agilität ist der Weg nur weit nur ein paar Schritte auf einem Strecke von insgesamt 1000!