Diese Frage, die zunächst ausgesprochen trivial daherkommt, habe ich im Rahmen einer Vortragspräsentation zum Thema „Perspektiven und Dimensionen der Unternehmensberatung“ vor jungen EY-Consultants der ROXX-Initiative gestellt. „Aufträge“, ist die einfache Antwort, denn ohne Aufträge kann auch das beste Beratungsunternehmen nicht existieren.
Doch woher kommen die Aufträge? Was können Berater, was die Kundenunternehmen nicht können? Welche Funktionen machen die Beratungsunternehmen wirklich unentbehrlich? Hierauf gibt die Theorie der Informationsökonomik eine einfache Antwort:
Märkte sind durch Unsicherheit und asymptotische Informationen unter den Marktteilnehmern gekennzeichnet. In diesen Märkten haben sich Institutionen auf die Beschaffung, Erstellung und den Vertrieb von Informationen, die solche Unsicherheit reduzieren, spezialisiert. Sie bieten diese Leistungen wirtschaftlicher an als andere Institutionen. Genau das ist das Geschäftsmodell der Berater, deren Informationsprodukte zur Steigerung des Kundenunternehmenswertes beitragen.
Es ist also das besondere Know-how, das Expertenwissen der Berater, über das die Kundenunternehmen nicht oder nicht in der gewünschten Tiefe verfügen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Wissenstransferfunktion der Berater.
Und es ist auch die Prüfungsfunktion des Beraters. Hiernach wird er zur Überprüfung von Annahmen, bei Auswahl- und Entscheidungsprozessen oder als Gutachter eingesetzt.
Oder ist es seine Impulsfunktion. So setzen sich Unternehmensberater frühzeitig mit einzel- und gesamtwirtschaftlichen Trends auseinander und geben so Impulse für Innovationen.
Die Politikfunktion des Beraters spielt immer dann eine Rolle, wenn er zur Unterstützung des Auftraggebers bei der Durchsetzung bereits feststehender Vorstellungen herangezogen wird.
Im Rahmen der Durchsetzungsfunktion wird der Berater zur aktiven Mobilisierung von Unterstützung und zur Konsensfindung bei noch nicht feststehenden Vorstellungen des Kunden eingesetzt.
Manchmal ist es aber auch die Legitimationsfunktion. Hier werden insbesondere sehr namhafte Beratungshäuser beauftragt, um bestimmten Ideen oder Projekten ihren guten Ruf („rubber stamp“) bei der Durch- und Umsetzung zu verleihen.
Oder es geht um abrufbare Beratungskapazitäten, die das Kundenunternehmen selbst nicht hat bzw. kurzfristig nicht wirtschaftlich aufbauen kann. Besonders die IT-nahen Beratungsunternehmen haben sich auf diese Kapazitätsausgleichsfunktion spezialisiert.
Schließlich wird noch die Interpretationsfunktion des Beraters genannt. Im Rahmen dieser Funktion bietet der Berater als Gesprächspartner („soundboard“) neue Interpretationsweisen an und hilft, die Aktionen des Managements zu reflektieren
Fragt man jetzt danach, welches denn nun die bedeutendste Beratungsfunktion ist, so gibt die neueste Statistik des Bundesverbandes deutscher Unternehmensberater BDU eine gewisse Auskunft darüber. Danach entfallen etwa 45 Prozent auf den Bereich Organisations- und Prozessberatung (korreliert sehr stark mit der Kapazitätsausgleichsfunktion) und knapp 25 Prozent auf Strategieberatung (korreliert mit der Wissenstransferfunktion). Es folgt mit 22 Prozent die IT-Beratung, die hauptsächlich der Prüfungs- und auch Durchsetzungsfunktion zugeordnet werden kann.
Und trotzdem: Ganz offensichtlich werden diese Funktionen nicht gleichermaßen in Industrie- und Dienstleistungsbereichen geschätzt, denn sonst wären viele Unternehmen nicht auf die Idee gekommen, eine eigene Inhouse Beratung zu gründen. Hilfreich wäre eine Umfrage, bei welchen der aufgeführten acht Beratungsfunktionen eher eine externe oder eher eine Inhouse Beratung präferiert wird.
Zur Vertiefung dieser Thematik siehe hier:
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