In den letzten drei Jahren hat sich der Arbeitsmarkt – nicht zuletzt coronabedingt – grundlegend verändert. Er ist bestimmt durch eine Rekordzahl von Stellenangeboten. Das hat zu einem krassen Missverhältnis zwischen der Nachfrage nach Talenten und den tatsächlich verfügbaren Arbeitskräften geführt. So lautet das Ergebnis einer Untersuchung des US-amerikanischen Arbeitsmarktes (n= 6.294) durch das Beratungsunternehmen McKinsey. Doch womit wollen die amerikanischen Unternehmen ihr Arbeitsplatzangebot decken? Die Forschung der amerikanischen Strategieberater identifizierte fünf Cluster („Talentpools“), die zur Deckung des enormen Angebotsüberhangs in Frage kommen und entsprechend motiviert werden müssen:
- Traditionalisten („Traditionalists“)
- Heimwerker („Do-it-yourselfers“)
- Betreuer (Caregivers“)
- Idealisten („Idealists“)
- Relaxer („Relaxers“)
Ein weiteres Forschungsergebnis besagt, dass die Kündigungs- bzw. Wechselbereitschaft genauso extrem hoch ist wie in 2021. So geben 40 Prozent der befragten Mitarbeiter an, dass sie ins Auge gefasst haben, ihr Unternehmen in den nächsten drei bis sechs Monaten zu verlassen (siehe Abbildung 1). Die dort aufgeführten Prozentsätze sind insofern wichtig, weil sie aufzeigen, welches Arbeitskräftepotenzial derzeit auf Arbeitsplatzsuche ist. Unter den Top-Kündigungsgründen nimmt „mangelnde Laufbahnentwicklung und -förderung“ den ersten Platz ein. Aber auch Gründe wie „Mangel an sinnvoller Arbeit“ oder „Fehlende Unterstützung bei Gesundheit und Wohlbefinden“ werden deutlicher als früher artikuliert (siehe Abbildung 2).
Abbildung 1
Wohlgemerkt es handelt sich bei der McKinsey-Studie um eine großangelegte Untersuchung des amerikanischen Arbeitsmarktes, deren Ergebnisse aber durchaus mit den deutschen Verhältnissen im Markt für Fachkräfte vergleichbar sein dürften. Daher sollten auch die deutschen Unternehmen bzw. Recruiter einen Segmentierungsansatz verfolgen, der Aufschluss darüber gibt, was Arbeitskräfte dazu bewegt, zu kommen, zu bleiben, zu gehen und – vor allem – zurückzukehren.
Abbildung 2
Die fünf von McKinsey herausgearbeiteten Talentpools unterscheiden sich darin, wie sie die Unterstützung der psychischen Gesundheit, sinnvolle Arbeit und den beruflichen Aufstieg bewerten. Diese Unterschiede zeigen, dass nicht eine einzelne Lösung genügend potenzielle Mitarbeiter anziehen wird, um alle offenen Stellen zu besetzen und/oder eine produktive Belegschaft zu halten. Stattdessen sollten Arbeitgeber – so die Strategieberater – einen mehrgleisigen Ansatz verfolgen, um unterschiedliche Talentpools zu erreichen.
Die fünf Cluster („Talentpools“) haben verschiedene Prioritäten in Bezug auf ihren Arbeitsplatz:
Traditionalisten
Beschreibung: Bei diesem Cluster handelt es sich um karriereorientierte Menschen, denen die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sehr wichtig ist. Sie sind aber bereit, für ihre Arbeit Kompromisse einzugehen. Sie sind motiviert und erwarten ein wettbewerbsfähiges Vergütungspaket und Vergünstigungen, eine gute Berufsbezeichnung, einen guten Status im Unternehmen und beruflichen Aufstieg. Traditionalisten sind risikoscheuer, bleiben eher bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber und kündigen seltener, ohne dass ein anderer Job ansteht.
Mögliche Lösung: Traditionalisten dürften für Arbeitgeber die beliebteste Zielgruppe sein. Sie sind durch die bisherigen Rekrutierungsstrategien leichter zu finden und die Wünsche der Traditionalisten stimmen mit dem überein, was Unternehmen in der Vergangenheit angeboten haben. Daher sollten Arbeitsplatzanbieter bei ihren Recruiting-Bemühungen für diese Zielgruppe ein attraktives Vergütungspaket schnüren und die Bedeutung des Status besonders herausarbeiten.
Heimwerker
Beschreibung: Während der Pandemie führten arbeitsbedingter Stress, unbequeme Manager und der Wunsch nach mehr Arbeitsflexibilität dazu, dass dieses Cluster nach mehr Autonomie bei der Festlegung ihrer eigenen Arbeitszeiten streben. Eine hohe Arbeitsplatzflexibilität, sinnvolle Arbeit und gute Vergütung sind die wichtigsten Motivatoren für eine potenzielle Rückkehr in die traditionelle Belegschaft. Das Spektrum der Heimwerker reicht von Selbständigen über Vollzeitbeschäftigte in nicht traditionellen Rollen bis hin zu Teilzeitbeschäftigten.
Mögliche Lösung: Arbeitgeber, die den Talentpool der Heimwerker gewinnen wollen, müssen zeigen, dass ihr Angebot besser ist als das, was diese Zielgruppe für sich selbst geschaffen hat. Unternehmen sollten die Freiheit, nach der sich diese Gruppe sehnt, und Sinnhaftigkeit sowie ein Vergütungspaket bieten, das über das hinausgeht, was sie selbst haben.
Betreuer
Beschreibung: Die Mitglieder dieses Talentpools brauchten während der Pandemie mehr Flexibilität und Unterstützung, als ihnen die traditionelle Beschäftigung bot. Sie mussten sich um Kinder, Eltern oder sich selbst kümmern. Entsprechend haben sie ich entschieden, zu Hause zu bleiben. Betreuer sind nur dann bereit, Unternehmen ihre Zeit und ihre Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen, wenn sich der Arbeitgeber absolut flexibel bei der Arbeitszeitgestaltung zeigt. Ansonsten ist ihnen das Opfer nicht wert, wieder in den Beruf zurückzukehren und gleichzeitig ihre Betreuungspflichten fortzusetzen.
Mögliche Lösung: Arbeitgeber sollten die wachsende Zahl potenzieller Arbeitnehmer in dieser Talentgruppe erkennen und entsprechend reagieren – zum Beispiel durch Normalisierung und Ausweitung der Elternzeit und indem sie Eltern mehr Flexibilität in den Schulferien bieten. Auch Vorteile wie Kinderbetreuung vor Ort, Physiotherapie oder bezuschusste Reinigungsdienste haben für die Betreuer einen hohen Mehrwert.
Idealisten
Beschreibung: Diese Gruppe ist tendenziell jünger und beinhaltet viele Studenten und Teilzeitbeschäftigte. Idealisten legen Wert auf Flexibilität, Karriereentwicklung und Aufstiegspotenzial, sinnvolle Arbeit und eine Gemeinschaft zuverlässiger und unterstützender Menschen, wobei die Vergütung nicht im Vordergrund der Motivation steht.
Mögliche Lösung: Bei den Idealisten geht es um weit mehr als um das Geld. Sie sind mehr daran interessiert, Teil einer Gemeinschaft von zuverlässigen und unterstützenden Menschen zu sein. Um sie zu umwerben, müssen Unternehmen natürlich Flexibilität bieten, aber auch die Bereitschaft zeigen, in die Entwicklung dieser Gruppe zu investieren und eine starke, sinnbetonte Arbeitskultur zu schaffen. Gerade jüngere Arbeitnehmer schätzen Vielfalt am Arbeitsplatz.
Relaxer
Beschreibung: Im Gegensatz zu den anderen Talentpools sind Relaxer eine Mischung aus Personen, die keine Arbeit suchen, und Personen, die unter den richtigen Umständen zu einer traditionellen Arbeit zurückkehren würden. Viele von ihnen sind während der Pandemie vorzeitig in Rente gegangen, haben ihre traditionelle Karriere beendet und/oder brauchen möglicherweise nicht mehr Geld, um auskömmlich zu leben. Sie stellen das größte Segment der latenten Erwerbsbevölkerung dar.
Mögliche Lösung: Unternehmen haben diese erfahrene Zielgruppe bislang nicht so konsequent verfolgt, wie sie könnten. Recruiting-Abteilungen dieser Unternehmen sollten erwägen, Kontakt aufzunehmen um herauszufinden, ob sich mit einem erneuten Beziehungsaufbau die richtige Balance finden könnte, um Menschen dieser Zielgruppe zurückzugewinnen.
Damit sind die fünf „Talentpools“ beschrieben und jeweils entsprechende Lösungsmöglichkeiten zur Schließung der enormen Arbeitsplatzlücke aufgezeigt.
Die entscheidende Maßnahme für den Recruiter ist nun, die Ergebnisse dieser Segmentierung im Vorgehensmodell der Personalmarketing-Gleichung festzuhalten und im nächsten Schritt mit dem Aktionsfeld Positionierung zu verknüpfen. Abbildung 3 zeigt diesen formalen Schritt anhand der Aktionsfelder der Wertschöpfungskette Personalbeschaffung im Rahmen der zweigeteilten Personalmarketing-Gleichung.
Abbildung 3
Quelle: McKinsey Top 10 articles of 2022
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