Eigentumsfrage: Partnerschaftsmodell oder Investorenmodell?

In kaum einer Branche wird so viel fusioniert wie im Prüfungs- und Beratungsbereich. So sind die Big Four der Wirtschaftsprüferbranche (PwC, EY, KPMG und Deloitte) nicht nur durch organisches Wachstum zu ihrer Marktposition gekommen, sondern hauptsächlich durch etappenweise Fusionen bzw. Zukäufe. Derzeit stehen bei den Big Four Übernahmen von Strategieberatungen besonders im Fokus. Diskutiert wird hier aber auch – wieder einmal – die Entkopplung der Beratung vom Audit- und Tax-Bereich. Solche Merger und Demerger führen zu tiefgreifenden Veränderungen auch aufgrund des Wechsels der Eigentumsform, so dass eine Analyse der Eigentumsfrage von besonderer Bedeutung ist.

Letztlich sind es zwei große, homogene Eigentumsgruppen von Beratungsgesellschaften, die im Folgenden näher beschrieben werden sollen:

  • Partnerschaftsmodell: Gründer und Mitarbeiter als Eigentümer
  • Investorenmodell: unternehmensexterne Kapitalgeber (inkl. Kunden und Lieferanten) als Eigentümer (Investoren).

Beim Partnerschaftsmodell geht es um Unternehmen, die sich im Eigentum der leitenden Angestellten (Partner) befinden. Diese Partner verfügen einerseits über den Gewinn der Gesellschaft, andererseits legen sie die Corporate Governance fest. Die Partnerschaft bietet den Partnern höhere Leistungsanreize, gegenseitiger Kontrolle sowie der unmittelbaren Beteiligung an den unternehmerischen Chancen und Risiken. Das Partnerschaftsmodell (engl. Professional Partnership Model)) ist dann besonders geeignet, wenn wenig Anlagekapital benötigt wird. Dies ist zumeist bei der Strategie- oder Managementberatung der Fall.

Allerdings kommt nur ein geringer Teil der Mitarbeiter in den Genuss einer solchen Partnerschaft. Durch die Übertragung der Eigentumsrechte an weitere Mitarbeiter kann eine gleiche Interessensrichtung zwischen Unternehmensberatung und Partner hergestellt werden. Partner haben geringere Anreize, sich opportunistisch zu verhalten, da sie sich dadurch letztlich nur selbst schaden können. Für jüngere Mitarbeiter dient die Aussicht auf Aufnahme in die Partnerschaft zugleich als Anreiz, so dass sich auch hier die Tendenzen zu opportunistischem Verhalten reduzieren.

Das Investorenmodell ist besonders beliebt bei IT-Beratungsgesellschaften, die hohe Investitionen in Hard- und Software sowie in die Rauminfrastruktur tätigen müssen. Um den relativ hohen Kapitalbedarf dieser IT-orientierten Beratungsunternehmen zu decken, werden zumeist externe Kapitalgeber gesucht und die Unternehmen als Kapitalgesellschaft organisiert. Bei solchen Gesellschaften sind Eigentum und Führung ganz oder teilweise getrennt, d.h. die Führung liegt bei angestellten Managern ohne nennenswerte Kapitalanteile. Daher wird diese Organisationsform in der angelsächsischen Literatur als Managed Professional Business bezeichnet.

In der Gruppe der Investoren sind sämtliche externen Kapitalgeber als Eigentümer zusammengefasst. Hierunter zählen nicht nur reine Kapitalinvestoren, sondern auch Stakeholder in Form von Kunden oder Lieferanten. Besonders die Variante, dass eine Unternehmensberatung einem Kunden oder einem spezifischen Interessenvertreter gehört, ist in der Praxis häufig zu beobachten. Folgende Eigentümergruppen lassen sich identifizieren:

  • Finanzdienstleister, die ihre Firmenkunden über finanzwirtschaftlichen Fragen hinaus beraten wollen (historische Beispiele: Deutsche Bank mit der DGM – Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung, Roland Berger & Partner; IKB Consult; Gerling Consulting Gruppe)
  • Großunternehmen, die ihre internen Servicebereiche ausgliedern oder die bestimmte Dienstleistungen (z.B. als Inhouse Consulting) bevorzugt von einer Tochtergesellschaft einkaufen (Beispiele: Lufthansa Systems; BASF IT Services; Bayer Business Services; Porsche Consulting; historische Beispiele: Bremer Vulkan mit VSS – Vulkan Software Services; ThyssenKrupp mit Triaton)
  • Internationale IT-Anbieter, die angelockt von hohen Wachstumsraten immer stärker in den Dienstleistungsbereich drängen (Beispiele: IBM Global Business Services mit der Übernahme von PricewaterhouseCoopers Consulting; HP mit der Übernahme von EDS und Triaton)
  • Internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (Big-Four-Gesellschaften), die aus ihren gesättigten Märkten heraus nach Diversifikationsmöglichkeiten suchen und – nachdem sie sich in einer ersten Welle (nach dem Enron-Skandal) von ihren profitablen Beratungsgesellschaften getrennt hatten – wieder eigene Consulting-Einheiten aufgebaut und ihren Audit- und Tax-Bereichen angegliedert haben; allerdings lässt sich inzwischen auch eine gegenläufige Tendenz, d.h. zur Ausgliederung der Beratung, feststellen.
  • Verbände, die ihren Mitgliedern über ausgegliederte Tochtergesellschaften Beratungsleistungen (Branchenstudien, Betriebsvergleiche, Außenwirtschaftsberatung etc.) anbieten (Beispiel: BBE Handelsberatung).

Wie sieht nun der optimale Einsatz von Eigentumsrechten aus?

In der Beziehung zwischen dem Beratungsunternehmen und den beiden Eigentümergruppen treten prinzipiell zwei Kostenarten auf: Transaktionskosten und Governance-Kosten. Transaktionskosten entstehen bei Tauschprozessen zwischen dem Unternehmen und seinen Eigentümern. Governance-Kosten entstehen den Eigentümern durch die Kontrolle bzw. Über­wachung des Managements, durch die Erzielung kollektiver Entscheidungen (z. B. über die Gewinnverwendung) und durch die Übernahme von Eigentümerrisiken. In der Literatur ist die optimale Allokation von Eigentumsrechten nun diejenige, die die Summe aller Transaktions- und Governance-Kosten über alle Gruppen von Vertragsparteien (also Unternehmensberatung einerseits und Eigentümer andererseits) hinweg minimiert.

Vertiefende Lektüre und Literaturhinweise hier:

 

 

 

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