Es geht um Frauen in der Beratung. Besonders die Talente unter den weiblichen Arbeitnehmern werden immer wichtiger und geschätzter für Unternehmen und ganz besonders für Beratungsunternehmen. Doch nicht nur der leergefegte Markt für männliche High Potentials, sondern auch die Erkenntnis, dass geschlechtergemischte Teams ein wesentlicher Treiber für Innovation und den Unternehmenserfolg sind, ist ein maßgeblicher Grund für die neue strategische Priorität der Geschlechterdiversität.
Vor diesem Hintergrund ist zunächst einmal zu klären, wie hoch der Anteil weiblicher Mitarbeiter in der Beratung überhaupt ist. In der Beratungsbranche sind nach Schätzungen des Bundesverbandes Deutschen Unternehmensberater (BDU) rund 219.000 festangestellte Mitarbeiter beschäftigt. Davon sind 39 Prozent, also knapp 86.000 weiblich. Das ist im Branchenvergleich ein relativ niedriger Wert.
Zieht man dann auch noch die rund 57.000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Backoffice ab, so sind von den dann verbleibenden 162.000 Consultants – also den eigentlichen Projektmitarbeitern – nur noch 29 Prozent weiblich. Auffallend ist, dass der weibliche Anteil mit steigendem Hierarchielevel deutlich abnimmt (siehe Abbildung).
Stellen in den Einstiegspositionen (Junior Berater) weibliche Angestellte noch deutlich mehr als 40 Prozent, so ist auf der Ebene der Senior Berater nur noch ein Fünftel weiblich. Auf der Leitungsebene ist durchschnittlich weniger als jede zehnte Person weiblich besetzt.
Noch vor nicht allzu langer Zeit galt die Beratungsbranche eher als Männerdomäne. Das hat sich grundlegend geändert. Heutzutage achten Consulting-Firmen zunehmend darauf, nicht nur die weibliche Einsteigerquote, die laut BDU aktuell bei 49 Prozent liegt*, sondern auch die Anzahl der Beraterinnen, die bleiben und in der Firma aufsteigen, zu erhöhen. Dies ist auch einer der Gründe, warum das Thema Gender-Diversity im Consulting neben der Gewinnung qualifizierter Talente in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat.
Um Frauen an das Unternehmen zu binden und besser zu integrieren, geht es neben einer familienfreundlichen Gestaltung der Arbeitszeiten vor allem darum, die Karriere von weiblichen Arbeitnehmern gezielt zu fördern. Interessant ist dabei die Erkenntnis, dass Personalentwicklungsmaßnahmen, die gezielt auf Frauen und ihre vielfältigen Lebensmuster zugeschnitten sind, sich in aller Regel auch optimal für Männer erweisen.
Ein weiterer Grund ist die Erfahrung, dass sich gemischte Teams positiv auf die Diskussion, Interaktion und Entscheidungsfindung auswirken. Überhaupt kann durch geschlechtergemischte Fortbildungen die Zusammenarbeit von Frauen und Männern gefördert werden. Weibliche und männliche Teilnehmer können so voneinander lernen.
Schließlich geht auch um die Rahmenbedingungen, die so angepasst werden müssen, dass mehr Frauen die Teilnahme an solchen Personalentwicklungsmaßnahmen ermöglicht wird. So werden Weiterbildungen häufig nicht für Teilzeitstellen angeboten, obwohl gerade diese vielfach von Frauen besetzt sind. Fortbildungen, die weit entfernt vom Arbeitsplatz oder Wohnort durchgeführt werden oder gar eine Übernachtung erfordern, sind zumeist Ausschlusskriterien für berufstätige Mütter.
*Anmerkung: In meinen Consulting-Vorlesungen liegt der weibliche Anteil der Studierenden regelmäßig sogar zwischen 65 und 70 Prozent.
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