Die Fluktuationsrate – macht sie Täter oder Opfer?

Die zentrale Ressource aller erfolgreichen Unternehmen ist hochqualifiziertes und motiviertes Personal. Eine hohe Fluktuation trifft solche Unternehmen besonders hart. Doch was sagt eine Fluktuationsrate von zum Beispiel 15 Prozent eigentlich aus? Wie ist sie entstanden? Ist sie zu hoch oder zu niedrig? Ist sie gesund? Macht sie Täter oder Opfer?

Die Fluktuationsrate ist die wichtigste Kennziffer (engl. Key Performance Indicator = KPI) im Personalbereich und zählt zu den zehn bedeutendsten Unternehmenskennzahlen überhaupt. Sie wird in aller Regel als ein Barometer für die Attraktivität eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Branche angesehen und sehr häufig herangezogen, um die Leistungsfähigkeit des Personalmanagements zu incentivieren. Doch wenn diese Kennziffer ein solch wichtiges Instrument ist, muss sie dann nicht auch einheitlich interpretiert werden?

„Up-or-out“-Prinzip leistet Fluktuation Vorschub

Beginnen wir mit den Tätern: In manchen Branchen (z.B. in der Managementberatung) wird eine Fluktuationsrate um die 20 Prozent als durchaus gesund angesehen. Denn neues Personal bedeutet auch, dass neue Kollegen mit unterschiedlichen Sichtweisen und Charakteren die Kreativität des Unternehmens neu ankurbeln. Neue Mitarbeiter verfügen unter Umständen über ein Netzwerk, von dem das Unternehmen profitieren kann. Auch stellt eine hohe Fluktuation das Unternehmen immer wieder auf den Prüfstand: Eine Außenperspektive kann Schwachstellen aufzeigen und Betriebsblindheit vorbeugen. Solche Überlegungen haben schließlich dazu geführt, dass manche Unternehmen das „Up-or-out“-Prinzip propagieren und zum Bestandteil ihrer Firmenkultur gemacht haben. Dass damit einer höheren Fluktuation Vorschub geleistet wird, liegt auf der Hand. Insofern sollte man auch nicht von einer gesunden, sondern von einer gewollten Fluktuation sprechen.

Wiederbeschaffungskosten als Maßstab

Kommen wir zu den Opfern: Die Fluktuation stellt für jedes Unternehmen eine signifikante Kostengröße dar. Obwohl sie in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht als eigenständige Kostenposition auftaucht, sollte sich jedes verantwortliche Management darüber im Klaren sein, dass die Fluktuationskosten einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmensergebnis haben. Maßstab für die Kosten der Fluktuation sind die Wiederbeschaffungskosten (engl. Replacement costs). Diese betragen z.B. in der Beratungsbranche etwa die Hälfte eines Jahresgehalts. In der Managementberatung sind dies rund 40.000 Euro. Anhand der folgenden Beispielrechnung wird deutlich, welch ein enormes Ergebnispotenzial durch das Absenken der Fluktuationsrate erzielt werden kann:

Ein Rechenbeispiel mit (hoffentlich) Aha-Effekt

Eine (fiktive) Management- und Strategieberatung beschäftigt 800 Mitarbeiter, erzielt einen Jahresgewinn von 16 Mio. Euro und weist eine Fluktuationsrate von 20 Prozent auf. Nur um die Fluktuation auszugleichen, müssen demnach jährlich 160 neue Berater eingestellt werden. Da sich die Wiederbeschaffungskosten für einen neuen Berater auf 40.000 Euro belaufen, betragen die Wiederbeschaffungskosten für alle neuen Berater insgesamt 6,4 Mio. Euro (160 x 40.000 Euro). Lässt sich die Fluktuationsrate von 20 auf 15 Prozent senken, so müssen lediglich 120 neue Berater eingestellt werden, um die Fluktuation auszugleichen. Entsprechend verringern sich ceteris paribus die Wiederbeschaffungskosten für 120 Berater auf 4,8 Mio. Euro (120 x 40.000 Euro). Damit ließen sich die Kosten allein durch die Absenkung der Fluktuationsrate um 1,6 Mio. Euro auf 4,8 Mio. Euro vermindern. Bei einem angenommenen Gewinn von 16 Mio. Euro bedeutet dies eine Gewinnverbesserung für das Beratungsunternehmen von 10 Prozent. Die Absenkung der Fluktuationsrate um jeweils nur einen Prozentpunkt führt in diesem Fall also zu einer Gewinnverbesserung von zwei Prozent. Die Abbildung macht den alternativen Rechenvorgang deutlich.

Abbildung: Fluktuation bei einer (fiktiven) Managementberatung

Programme zur Mitarbeiterbindung sind gefragt

Nun ist natürlich die spannende Frage, mit welchen Maßnahmen die Mitarbeiterfluktuation um die gewünschten Prozentpunkte gesenkt werden kann. Gefragt sind also Programme zur gezielten Mitarbeiterbindung (engl. Retention). Nicht wenige Personalverantwortliche von Beratungsunternehmen sehen die Vergütung als die entscheidende Bindungsmaßnahme an. Selbstverständlich sollte das Entgelt angemessen und fair sein, aber eine solch eindimensionale Betrachtung wird den unterschiedlichen Verhaltensmotiven der Mitarbeiter nicht gerecht. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass der entscheidende Bindungsfaktor nicht so sehr die finanziellen (also materiellen) Anreize, sondern mehr die immateriellen Anreize sind. Dazu zählen die Kommunikation von Karrieremöglichkeiten, interessante Projekte, die Reputation des Arbeitgebers, ausreichende Entscheidungs- und Handlungsfreiräume, Aus- und Weiterbildungsangebote, Work-Life-Balance und vor allem die Wertschätzung und das Interesse am Mitarbeiter als Mensch. Führung bzw. die Selbstreflexion der Führungskräfte über ihr Verhalten sollte daher auch am Anfang jeder Liste mit besonders durchschlagskräftigen Bindungsmaßnahmen stehen. Denn oft wird – nicht ganz zu Unrecht – behauptet: Ein Mitarbeiter, der kündigt, verlässt nicht das Unternehmen, sondern den Chef.

Bindungsmaßnahmen im Umfeld der Personalführung

Manche Führungskräfte sehen im Mitarbeiter primär nur die bezahlte Arbeitskraft, die zu funktionieren hat und ausschließlich der Zielerreichung der Führungskraft und der Förderung der Unternehmensziele dient. Andere Führungskräfte wiederum tun sich grundsätzlich schwer, sich für „weiche Faktoren“ überhaupt zu öffnen, da ihrer Meinung nach die fachlichen Fähigkeiten an erster Stelle stehen und Emotionen in ihrem Joballtag allenfalls am Rande eine Rolle spielen. Grundsätzlich kann eine Betrachtung, die den Mitarbeiter auch als Kunden der Führungskraft sieht, eine wertvolle Hilfe sein. In einer kundenorientierten Sicht wird die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ebenfalls zweiseitig. Die Führungskraft nimmt bewusster wahr, dass sie nicht nur nimmt (die Arbeitskraft des Mitarbeiters), sondern dem Mitarbeiter auch gibt – und zwar viel mehr als nur Geld. Und dass der Mitarbeiter, wie ein Kunde, Bedürfnisse, Erwartungen und eigene Wahlmöglichkeiten hat.

Ziel dieser Sichtweise – auch in Richtung digitaler Transformation – muss es sein, die Führungskompetenz dahingehend zu entwickeln, dass mit Begeisterung und Offenheit geführt wird. Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können, zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Begeisterung vor allem auch deshalb, weil die Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) in der Führung durch Begeisterung einen ganz wichtigen Schlüssel für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber sieht. Offenheit deshalb, weil in einer sich ständig ändernden Umwelt eine permanente Lern- und Veränderungsoffenheit essentiell ist. Offenheit aber auch deshalb, weil organisationale Offenheit und damit Vertrauen die Währung im digitalen Zeitalter und in der digitalen Führungskultur ist.

Bindungsmaßnahmen im Umfeld der Personalentwicklung

So beginnen die ersten Unternehmen damit, ihre Personalentwicklung komplett umzustellen und auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter zu verzichten. Der Grund: Die jährlichen Gespräche sind mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden. Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich. Die digitale Transformation ist also ein Leadership- und ein Kultur-Thema. Jede Arbeitskultur braucht ihren eigenen Zugang zu den jeweils passenden Kommunikationstechnologien. Jede Kultur tickt anders, verarbeitet ihre Informations- und Kommunikationsflüsse unterschiedlich. Hier besteht zum Teil ein erheblicher Handlungsbedarf, denn Kultur wird nicht verordnet, sondern muss (vor-)gelebt werden. Letztlich geht es um die Frage, wie es Führungskräfte schaffen können, die menschliche Lebendigkeit und Intelligenz zu aktivieren und zu erhalten, so dass nicht das Regime der Prozesse, Strukturen und Technologien die Kreativität der menschlichen Natur erstickt.

Fazit: Erfolgreiche Unternehmen sind weder Täter noch Opfer

Unternehmen, die ausschließlich gute Leute einstellen, diese richtig einsetzen und dann noch gute Führung im Unternehmen sicherstellen, können auf Fluktuation komplett verzichten, d.h. sie sind weder Täter noch Opfer. Schließlich gibt es kaum einen größeren Hebel zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses als die Reduktion der Fluktuationsrate. Dazu sind Mitarbeiterbindungsprogramme erforderlich, die sich an den Kriterien Führung, Gerechtigkeit, Wertschätzung, Fairness sowie Forderung und Förderung orientieren. Vor allem aber muss ein vorausschauendes Management das traditionelle und hierarchische Leadership durch agiles und generationenübergreifendes Führen ersetzen, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Die digitale Transformation erfordert also nicht nur neue Geschäftsstrategien, sondern auch neue Führungsmodelle und Organisationsansätze, die sich an den veränderten Werten der jungen Mitarbeiter orientieren müssen. Stichwort: flachere Hierarchien. Wir erleben einen Veränderungsprozess, bei dem Entscheidungsfähigkeit und Macht zunehmend auf Teams und Projektgruppen verteilt werden. Digital Natives erwarten andere Menschenführung, und Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihr bisheriges Führungsverständnis überdenken.

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